人材が地方でいきいきと活躍するためには 第2回
岡田武史×福島和宏×井上雅之
スペシャルレポート
人材が地方でいきいきと活躍するためには
岡田武史✕福島和宏✕井上雅之
FC今治会長 DTHR社長 DTHR取締役
デロイト トーマツ人材機構株式会社（DTHR）は、地方創生・地域経済活性化のため、主に首都圏の人材を地域の企業に紹介・派遣して企業の成長のお手伝いをする取り組みを行っています。デロイト トーマツ グループが蓄積してきた経営課題に対するアプローチのノウハウをベースとして、その解決策となる経営戦略を構築し、それを担う人材の紹介や派遣によって、企業とそれをとりまく地域経済の活性化を目指します。
首都圏で活躍していた人材による地域活性化の顕著な例として、サッカーJ３リーグ「FC今治」（法人名称：株式会社今治.夢スポーツ）の代表取締役会長でデロイト トーマツ グループの特任上級顧問でもある岡田武史氏に、DTHR代表取締役社長・福島和宏、同取締役・井上雅之が地域に人材がいかに溶け込んでいくべきなのかをテーマに、話を聞きました。
岡田武史（おかだ・たけし）
大阪府出身。早大から古河電工に進みサッカー日本代表DFとして活躍。引退後は日本代表監督としてFIFAワールドカップ1998フランス大会、2010南アフリカ大会に出場したほか、コンサドーレ札幌、横浜F・マリノス、杭州緑城（中国）の監督を歴任。横浜FM時代には２度のJ１リーグ年間優勝に導いている。2014年にFC今治に出資し、現在は株式会社今治.夢スポーツ代表取締役会長。デロイト トーマツグループ特任上級顧問。
福島和宏（ふくしま・かずひろ）
京都府出身。東大卒。監査法人トーマツ（現・有限責任監査法人トーマツ）入社。金融機関の監査、在米日系企業の会計税務コンサルティング、国内およびクロスボーダーM&Aに関するアドバイザリー業務、デューデリジェンス、企業評価・無形資産評価業務などに従事。2018年デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社代表執行役社長就任、2020年よりデロイト トーマツ人材機構株式会社 代表取締役社長を務める。
井上雅之（いのうえ・まさゆき）
静岡県出身。法大大学院修士。ブリティッシュ・エアウェイズを経て、スカイマークエアラインズでは代表取締役社長に就任。その後、しなの鉄道代表取締役社長、投資法人ジェイ・コーチ代表取締役社長、大阪市経済戦略局長などを歴任。2017年に入社した政府系の株式会社日本人材機構では、創生事業本部長として経営人材による地方創生に取り組む。2020年７月にデロイト トーマツ人材機構入社、取締役に就任する。
経営幹部人材による改革のカギは課題整理
福島岡田さんのような街全体ということではなく、DTHRはまずは企業との間でということになりますけど、それでも点ではなくて線、面で考えられるかというところは重要だと考えています。我々は企業の変革のために経営人材の紹介や派遣を通じて、事業承継の問題などを含め、人材によって企業をよりよくし、活動が点から面へ広げられるといいですね。
岡田いきなり、ポッと経営人材が来ても、結構難しいのかなと思います。今治もご多分にもれず、後継ぎがいなくて廃業しようかという人が結構います。「紹介しましょうか」と言っても、「いやあ・・・」という感じなんですよね。うちなんか、設立当初からDTC（デロイト トーマツ コンサルティング）にサポートしてもらって、プロボノで２人来てもらって、どういう会社にするとかきちんと作ってもらった。あれがなかったら、うちは今、ボロボロだったと思います。その流れで手伝ってもらっているのですけど、そういう流れだからうまくいっていると思います。普通の町工場でそういうのはどうなんですかね。いきなり来るというのはうまく行くんですかね。
井上いえ、うまくいかないです。ただ、うまくいくようにする方法はあると思います。私の印象ですが、業績の良い会社の社長は人材採用のプロセスを大切にされます。たとえば、社長の右腕のような重要なポジションを採用する場合は、さらにその傾向が強いです。社長は時間をかけて、何度も何度も面談しますし、自分の言葉で思いを語り、お互いの認識に間違いがないよう努めます。必要とする右腕人材かどうかを見極める、つまり、ミスマッチを起こさないようにするには、時間がかかります。
岡田うちの場合は優秀な参謀がいて、僕が夢語って大きなこと言っていると、「それはダメです」としっかり止めてくれます。僕には、ああいう、きっちりしたタイプが必要なんです。
福島そういう補うような関係は理想的だと思います。DTHRの場合、経営幹部人材の採用に際しては、経営者自身が日頃感じている様々な課題をまず言語化して、経営者に認識いただくことがカギになると考えていますので、そのお手伝いをしっかりさせていただきます。そして、課題とそのソリューションが経営幹部人材の採用だな、とご納得いただいたうえで、採用活動をスタートすることにしています。その時に、岡田さんが言われたような「僕には、ああいうタイプが必要なんだ」というイメージを持つことができればベストですよね。
岡田ポッと入ってきた経営幹部の中でも、東京から帰ってきた２代目が頑張っているというケースは、２人ぐらい知っています
井上（事業承継では）オーナー経営者のご子息が社会人経験を積んだあとに、家業に戻られるケースは多いですね。この時、父親である社長は、わが子をどのように処遇すべきか、本当に悩まれるようです。自分がいる本社から遠い工場や支社で経験をさせる、自分の近くで自分の姿を見せながら経営を学ばせる、あるいは、自分は会長に退いて社長に抜擢する。どのパターンでも良いと思いますが、やはりご子息の頑張りが必要です。
岡田よくあることですが、経営者の人が良く、長年勤めている人を上に持ってきてしまうんですね。能力ではなくね。能力のない人を上に持ってくると、やはりダメになると思うんですよ。そうすると、次に来た人がドラスティックにやらなければいけなくなり、「外から来たやつがやった」と反発を受けるようになって、ものすごく難しいですよね。僕も失敗したんですが、「こいつは管理職には向いてないけど、人間的には最高だし歳も上だし」と思って管理職にしたら、結局、会社に来られなくなってしまってね。人の査定をするとか、そういうプレッシャーに耐えられなくなったみたいなんですね。仕方ないで終わらせたけど、本当は仕方ないで終わらせてはいけなくて、きちんと育てておかなければいけなかったんですよね。そういう教育もなくて、いきなり管理職やらせたので。でも、地方の会社って、だいたいそうじゃないですかね。昔、ある人に「能力のないやつは絶対上にしてはいけない。長期間の貢献に報いたいなら、給料は上げてもいいけど、絶対にポジションを上げてはいけない」と言われたことを思い出したんですが、それができるかどうかですよね。東京から来た人間を上司にするのは能力という意味では正しいことなんだろうけど、ちゃんと部下がついていくかですよね。経営者のその覚悟が、あるかどうかですよね。
「自分ごと」のプレッシャーという財産
福島首都圏と地方という文化の違いの一方で、首都圏には大企業が多く、地方は中小企業が多いということで、大企業と中小企業の文化の違いにも直面すると思います。岡田さんは大企業のサラリーマンも経験され、今は中小企業のオーナー経営者という立場でいらっしゃいます。そのあたりの差はどうお感じになりますか。
岡田大企業の一社員と中小企業の経営者では"自分ごと"の差が全然違います。３ヶ月後給料払えないかもしれないという、このプレッシャー、これはきついよ。社員の家族もいるわけだから。大企業にいた場合には、経営層はプレッシャーもあるでしょうけど、社員なら給料が入ってくるなんて当たり前で、そこが決定的（な違い）。なので、優秀な人でも中小企業の経営って難しいですよ。危機感が違うもの。
井上中小企業の経営に難しさはあります。ただ、経営者を目指す方にとって、その経営の"手触り感"みたいなものは、逆にいえば魅力だと思うのです。首都圏で働くのとは違うウェットな距離感で、今まで取り組んできた経験や知見を生かし、岡田さんのように地域企業にチャレンジしていただきたいなと。とにかく、首都圏に人が集まりすぎていますので、それを最適化するマーケットを作りたいと思っています。
福島デロイト トーマツ グループでは、プロフェッショナルファームとして積み上げてきた様々なノウハウ、知見と経験を活かし、ビジネスに関わる様々な領域でソリューションを提供することができると思います。一方で、クライアントサイドに立って、「こうしたソリューションを実行するためにはどうするのか」ということを考えますと、人材不足という問題に直面して、結果、外部の経営人材やプロフェッショナル人材が必要になるかもしれません。そんな時こそが、DTHRの出番と考えています。
岡田我々においても、CHO（人事責任者）だとかCFOだとか、これから本格化する新スタジアムのプロジェクトも含めて、プロフェッショナルな人材の力を借りたいというのはあります。そういう人が、最初は社員じゃなくて業務委託のような形で来てもらって、そこから社員になっていくような、そんな形が増えていくような気もしますね。
福島そうですね。経営幹部といっても、必ずしも、フルタイムでの人材が必要であるわけではありませんからね。人材の"シェアリング"は、今後、確実に増えると思います。
必要なのはチャレンジする勇気だけ
岡田このコロナ禍で、都会に居たって役に立たないかもしれないというのを思い始めていると思います。近くに病院や飲食店があって便利だと思っていたけど、コロナ禍ではどちらも使えなくて、ああ、自分が感じていた便利さは不要不急で成り立っていた経済なんだなというようなことを、みんなが気づき始めたんですね。次の経済は不要不急じゃなくても売れる付加価値が必要ということになるんですけど、それって都会じゃなくてもいいですよね。そうなると、都会でしかできないような仕事がなくなってきて、田舎に行かざるを得ないとか、そういうことも起きるかもしれませんよね。
福島今までは「物理的に居る」ということが非常に重要だったのですが、こういう世の中になってリモートで機能するかということも考えるようになってきていますがいかがでしょうか。
岡田機能的にはリモートでワークするんでしょうけど、１＋１から３が生まれるとか、そういうものは減るんじゃないかなという気はしますね。僕らの仕事は物理的に売るものは何もなくて、感動とか夢とか信頼とか、目に見えないものしか売れないんだけど、これってリモートだと結構難しいんですよね。AI（人工知能）やICT（情報通信技術）が進化してきて、AIの方が自分のことをよく知っていて、AIが言う通りにやる方が失敗のない時代というのが来るのかもしれません。でも、失敗しない人生では、困難を乗り越えた時の達成感や成長といった、もう一つの幸せの味わい方というのができないようになるんじゃないかなという気がしているんです。
井上DTHRには、全国の企業で活躍することを志望する経営人材が多数登録しています。首都圏から地方へ向かおうとしている人材へのメッセージはありますか。何が必要でしょうか。
岡田それはね、一つだけなんですよ。チャレンジする勇気なんですよ。おそらくなんですけど、これから安定なんてあまりなくなる社会になると思うんです。それだったら何かの縁で目の前に出てきたことにチャレンジするのはありなんじゃないかな。僕も最初は丸の内に勤めるサラリーマンだったわけです。その時、古河（電工）に70～80人の同期がいたんですけど、実は評価では上位だったんですよ。サッカーをやりながら仕事もこなして、年収も結構高くてね。で、ある時、プロにならないかという誘いがあったんです。でも、年収にすると200万円くらいしか変わらない。安定を捨てるとなると、そんなに得だとは思えなかったんですね（編注：岡田氏はプロリーグであるJリーグ発足前に引退しているが、アマチュアの日本サッカーリーグでも選手とプロ契約することは可能だった）。妻と小さい子どもたちがいる中で悩んだけど、ポーンと背中を押してくれたのは妻でしたね。僕らは学生結婚で最初は六畳一間のアパートで寝起きしてたんですけど、妻が「（失敗しても）あの時に戻ればいいだけじゃない」と言ってくれたんです。家族の後押しがなかったら僕も勇気が出なかったかもしれないけど、家族が後押ししてくれるなら勇気をもってチャレンジすることですね。本当にそれだけですね。
井上最後に、いよいよ今季のJ３リーグが始まります（開幕戦は３月14日、ホームでロアッソ熊本戦）。意気込みをお願いします。
岡田ひとことだけです。今年は（J２に）上がります。必ず。
福島デロイト トーマツ グループとして、引き続き応援させていただきます。ありがとうございました。
FC今治
愛媛県今治市をホームタウンとする日本プロサッカーリーグ（Jリーグ）に加盟するサッカークラブ。運営会社は株式会社今治.夢スポーツ（代表取締役会長・岡田武史）。1976年創設、愛媛FCの下部組織時代を経て、2012年にFC今治に改称した。2014年に岡田氏が代表に就任し、2020年からJ３を戦っている。
デロイト トーマツ人材機構株式会社
2020年７月、デロイト トーマツ アンカーマネジメント株式会社を改組し、社名をデロイト トーマツ人材機構株式会社として事業を開始した。プロフェッショナルの派遣や人材紹介を通じ、生産性向上の実現に向け経営課題の整理を出発点とした「伴走型支援サービス」を地域企業に提供する。